2026-04-14
Neljä tarkastelukulmaa
Kaisa Vaittinen
Suurin osa organisaatioista käyttää valtavasti vaivaa siihen mikä on jo näkyvää. Näkyvät ongelmat ovat niitä jotka päätyvät raportteihin, toimintasuunnitelmiin ja kvartaalikatsauksiin ja hyvä niin, mutta useinkaan jo näkyvissä olevat asiat eivät ole niitä, jotka aiheuttavat suurimmat vahingot. Suurimmat vahingot aiheuttaa jokin, joka on kyllä läsnä, mutta jota ei osata tai voida nimetä. Miksi ei voida nimetä? Koska nimeämällä tai aiheesta puhumalla tultaisiin samalla rikkoneeksi esimerkiksi sosiaalisen hyväksyttävyyden sääntöjä, ammatillisen kohteliaisuuden sääntöjä, sääntöjä koskien sitä mitä on luvallista tuntea, ja sekä sääntöjä koskien organisaatiokulttuuria ja esimerkiksi turvallista tilaa (safe space).
Sosiaalinen hyväksyttävyys ja peittely
Olemme erittäin hyviä ilmaisemaan asioita rakentavalla tavalla. Hampurilaispalaute ja sitä kehittyneemmän työkalut, psykologisen turvallisuuden nurturointi, erilaisuuden hyväksyminen jättämällä ehkä huomioitta asioista... Merkittävästi vähemmän osaamista meillä on niissä tilanteissa, kun jotakin ei-rakentavaa pitäisi tuoda esille. Yleisimmin ratkaisemme tämän haasteen pehmentämällä, uudelleenkehystämällä, huomiotta jättämällä tai kaunistelemalla. Ja mitä enemmän teemme tätä, sitä huonommin pääsemme käsiksi siihen, mikä todella ohjaa käyttäytymistämme.
Sosiaalinen hyväksyttävyys ja sen mukainen toiminta on erittäin tärkeä ryhmän sisäisessä ja ryhmien välisessä kanssakäymisessä. Ilman jonkinlaista yhteistä sopimusta siitä mitä voi sanoa ja mitä ei voi, miten saa käyttäytyä ja miten ei, mikään yhteistyö ei toimisi. Mutta sosiaalisella hyväksyttävyydellä on hintansa: mikä ei ole sosiaalisesti hyväksyttävää, on pahaa ja se piilotetaan.
Pinnan alla oleva kasautuu, ei katoa. Tilanteissa, jotka ovat kuormittavia väsymyksen, stressin, pelon, loukaantumisten tai muiden tekijöiden vuoksi, tämä pinnan alla muhinut tulee esille. Ja näissä tilanteissa ne asiat ja tunteet, jotka ovat olleet piilotettuina kuukausia tai jopa vuosia, tulevat ulos tavoilla jotka saattavat vaikuttaa yllättäviltä ja äkkinäisiltä, ja tällaiset tilanteet voivat aiheuttaa vakaviakin konflikteja.
Sosiaalinen hyväksyttävyys ja sen varjopuolet koskettavat sekä yksittäisiä ihmisiä että kokonaisia yhteiskuntia. Emme esimerkiksi radikalisoidu tyhjästä. Mitä tiukempia hyväksyttävää käyttäytymistä koskevat säännöt ovat, sitä vaikeammaksi hyväksyttävyyden ulkopuolelle jäävien tunteiden, ajatusten ja reaktioiden käsittely muuttuu.
Tavoitteeni on muuttaa tämä. Elefantti on jo huoneessa. Teen sen näkyväksi ja poistun sitten, jotta voitte puhua siitä minkä sain tulemaan näkyville. Minua on myös lupa syyttää, sillä lupa syyttää, lupa olla vihainen jollekulle ryhmän ulkopuoliselle voi tehdä asioiden käsittelyn helpommaksi.
Kasvatustieteellinen näkökulma
Oppiminen vaatii tilaa sietää epävarmuutta ja tehdä virheitä, joista ei seuraa rangaistusta. Jokainen joka jotakin kasvatustieteistä tietää, tunnistaa tämän. Samalla epävarmuuden sietäminen ja virheiden salliminen ovat hyvin vaikeita toteuttaa käytännössä missään aikuisia koskevassa kontekstissa. Mehän haluamme lopulta kaikki olla hyviä, oikeassa ja hyväksyttyjä.
Jokainen ryhmä joka pyrkii kehittymään, olipa kyse oppilaitoksesta, työtiimistä tai johtoryhmästä, joutuu tasapainoilemaan kahden tarpeen välillä. Ensimmäinen on tarve tarjota turvallinen ympäristö jossa ihmiset uskaltaovat olla läsnä. Toinen on tarve sallia juuri niiden asioiden esiintulon jotka ovat epämukavia, koska ilman epämukavuutta ei ole mitään uutta opittavaa. Useimmat ryhmät ratkaisevat tämän jännitteen poistamalla epämukavuuden, ja samalla poistavat ryhmältä oppimisen mahdollisuuden.
Erityisesti tämä tulee näkyville aikuisten ammatillisessa kontekstissa, jossa virheen tekemisellä on uraan vaikuttava hinta ja epämukavan asian ääneen sanomisella sosiaalinen hinta. Ihmiset oppivat hyvin nopeasti käytännössä välttämään parhaita oppimistuloksia tuottavia tilanteita: epämukavuutta ja virheitä. Helpompaa on pysytellä mukavuusalueella oman osaamisen keskiössä ja vaieta epävarmuuksista. Lopputuloksena syntyy organisaatio, joka kyllä vakuuttaa tehokkuudellaan ja pinnalta käsin hyvin vaikuttavalla osaamisellaan, mutta joka ei uskalla, pysty, kykene haastamaan itseään ja kohtaamaan vaikeita asioita.
Kasvatustieteen vastaus tähän ei ole se, että ihmisten pitäisi olla rohkeampia (ei se vaan toimi niin). Sen sijaan oppimista tukeva ympäristö pitää suunnitella niin, että epämukavuudelle on aika ja paikka, ja että sen ilmaisemisesta ei rangaista. Oppimista aidosti tukevan ympäristön aikaansaaminen on haasteellista, koska sellaisen suunnittelu vaatii lähtökohtaisesti sitä, että päättäjätaso itse hyväksyy epämukavuuden ja virheet - oman epämukavuutensa ja virheensä. Kaikkihan tekevät niin paperilla, mutta oikeasti ja käytännössä harvempi siihen pystyy.
Psykologinen näkökulma
Yksilötasolla se mikä toinen ihminen "aiheuttaa" minussa tunnetasolla, on minussa olemassa jo alun perin. Vuorovaikutus on aina dynaamista ja ihmisten välistä ja usein tilanteissa on aina kaksi tai useampi osapuoli, mutta oman reaktioni intensiteetti, kesto ja erityisesti sen sisältö kertovat usein enemmän minusta kuin esille tulleiden asioiden "aiheuttajasta". Tämä ei tarkoita että toisen henkilön käyttäytymisellä ei olisi merkitystä, eikä se koske niitä tilanteita joissa joku oikeasti vahingoittaa toista. Kyse on ennen kaikkea niistä arkikohtaamisista joissa reaktio on epäsuhteessa ärsykkeeseen, ja niissä on hyödyllisintä katsoa ensin sisäänpäin.
Kyse on klassisesta psykodynaamisesta havainnosta, joka on ollut sekä tunnettu että hyödynnetty kliinisessä työssä jo vuosisadan ajan. Modernimpi muotoilu samasta perusilmiöstä löytyy esimerkiksi Lazarusin appraisal-teoriasta, jonka mukaan tunnereaktio syntyy siitä miten yksilö tulkitsee tilanteen, ei tilanteesta itsestään. Arkikeskustelussa tämä havainto aiheuttaa epämukavuutta, sillä se tulee asettaneeksi reaktioon liittyvän vastuun sinne minne se kuuluu, eli sen kokijalle. Vastuun siirtäminen pois itseltä on helppoa ja palkitsevaa, ja tuottaa hetkellisen helpotuksen tunteen. Vastuun kantaminen itse on raskasta ja epämukavaa, mutta pidemmällä aikavälillä se tuottaa sellaista mitä projisointi ei koskaan voi tuottaa: kykyä elää oman sisäisen maailman kanssa ilman että jokainen kohtaaminen on potentiaalinen uhka.
Tämä havainto on itse asiassa hyvin vapauttava. Jos reaktio kuuluu kokijalle, niin reaktio on myös kokijan käsiteltävissä. Hänen ei tarvitse odottaa että toinen ihminen muuttuu, että toinen pyytää anteeksi, tai että toinen poistuu hänen elämästään. Kokijalla itsellään on jo kaikki työkalut olemassa, niitä pitää vain ymmärtää käyttää.
Psykologisella tasolla työni auttaa palauttamaan epämukavuuden kokemisen vastuun kokijalle ja samalla kokija saa tilaisuuden työstää esille nousseita asioita.
Organisaatiokulttuurinen näkökulma
Organisaatiokulttuuri pitkälti määrittelee sen, mitä sanotaan ja mitä ei sanota. Suurin osa organisaatiokulttuurista ei ole sellaista, mikä olisi rakennettu tietoisesti (tätä on kyllä käytännössä kaikkialla kovasti yritetty), vaan suurelta osin se rakentuu tiedostamattomasti, pitkän ajan kuluessa ja organisaatioon kuuluvien yksilöiden välisen vuorovaikutuksen ja rakenteiden kautta.
Ajan myötä ääneen lausumattomat asiat ja koetut tunteet alkavat rakentaa varjokulttuuria, joka toimii virallisen kulttuurin rinnalla. Varjokulttuurissa elävät kaikki ne asiat, joille ei ole tilaa virallisen kulttuurin puolella. Pelko, kateus, hierarkkiset todellisuudet joita paperilla ei ole olemassa. Tieto siitä, että toiset ovat tärkeämpiä kuin toiset, säännöt eivät koske kaikkia samalla tavalla ja että viralliset päätöksentekoprosessit saattavat olla pelkää teatteria.
Tärkeimmät päätökset tapahtuvat usein juuri tässä varjokulttuurissa. Tämä onkin yksi merkittävimpiä syitä siihen, että strategiat eivät toteudu, kulttuurimuutokset epäonnistuvat, ja työntekijät irtisanoutuvat syistä jotka eivät koskaan päädy exit-haastatteluihin. Virallinen kulttuuri ei ole se paikka jossa organisaatio elää - elämä tapahtuu varjon puolella, ja koska kukaan ei näe sinne suoraan, sitä on hyvin vaikeaa muuttaa tarkoituksellisesti.
Autan tekemään varjokulttuurin tilapäisesti näkyväksi. Tarkoituksena on, että organisaatio voi nähdä mitä taustalle on rakentunut ja sen jälkeen päättää, mitä asialle voisi tehdä. Varjopuolen näkyville tuleminen ei ole pysyvää vaan kyse on pikemminkin lyhytkestoisesta aikaikkunasta, joka antaa organisaatiolle mahdollisuuden katsoa itseään tavalla joka ei muuten ole mahdollista.
Käsitellyt neljä näkökulmaa johtavat kaikki samaan käytännön johtopäätökseen: Ennen kuin ihminen, ryhmä tai organisaatio voi muuttaa mitään, sen pitää nähdä nykytilanne, rehellisesti.
Työlläni minä teen hetkellisesti näkyväksi sen mitä halutaan piilottaa. Interventio on tarkoituksellinen ja rajattu eikä sovi jokaiselle organisaatiolle. Nimittäin näkymättömän näkyväksi tekeminen vaatii rohkeutta ja sekä kykyä että halua muuttua.
Lähteet ja taustakirjallisuutta
Sosiaalinen hyväksyttävyys ja organisaation hiljaisuus
- Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life.
- Morrison, E. W. & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.
- Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation: An integrative review. Review of General Psychology, 2(3), 271–299.
Oppiminen ja epämukavuus
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
- Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization.
- Kapur, M. (2008). Productive failure. Cognition and Instruction, 26(3), 379–424.
Psykologinen näkökulma
- Lazarus, R. S. (1991). Emotion and Adaptation.
- Freud, A. (1936). The Ego and the Mechanisms of Defence.
Organisaatiokulttuuri ja varjopuoli
- Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.).
- Argyris, C. & Schön, D. (1974). Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness.
- Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA.
- Jackall, R. (1988). Moral Mazes: The World of Corporate Managers.